Relación entre Liderazgo Empowerment, Coaching, Hotgroup y Toma de decisiones en el entorno actual.

Empowerment.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar"

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment:

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales:

• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse callado.
• Su puesto es diferente a lo que usted es.
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales:

• Trabajo repetitivo y sin importancia.
• Confusión en la gente.
• Falta de confianza.
• Falta de contribución en las decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien.
• Nadie sabe lo que esta sucediendo.
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
• Otros resuelven los problemas de uno.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. 

• El puesto le pertenece a cada persona.
• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro -departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
• La gente sabe donde esta parada en cada momento
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• El puesto es parte de lo que la persona es.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.
• Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.

Articulos Empowerment

COACHING

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee.

El proceso del Coaching:

En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus funciones (Evered y Selman, 1989)(mentor o quien transmite el conocimiento). El otro es el coachee o pupilo, quién recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee. 

En la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (Núñez-Cacho et al., 2012).

El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:

• Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos. 
• Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad. 
• Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones. 
• Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones. 
• Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados. 

Cuáles son los instrumentos del Coaching:

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el Coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc. 

El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional. 

Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o porque existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe, mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal. 

Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha. 

El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia.

En qué se diferencia el coaching del asesoramiento:

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. 

Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

Enlace

Hot Groups

Un hot group  se le conoce o se le ha catalogado como grupo caliente o vivo de alto desempeño, dedicado, usualmente pequeño, cuyos miembros están entusiasmados con una tarea retadora y emocionante para ellos.

Características de una empresa para implementar los Hot Groups

Apertura y Flexibilidad: Acceso fácil he informal  entre niveles jerárquicos, departamentos y divisiones.

Independencia y Autonomía: Se les debe de dar tiempo y dejar trabajar

La gente primero: Los hot groups son formados por gente Hot, Las empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir sus tareas, son más propensas.

Búsqueda de la verdad: Los hot groups prosperan en organizaciones con valores arraigados

Estructura de los Hot Groups:

• Cada uno de los miembros del grupo es libre de comunicarse entre si, sin importar títulos o status
• La mayoría de los Hoto Gruoup son Pequeños
• Los hot Groups tienden a ser intensos
• Los hot groups no intentan garantizar su longevidad y están dedicados a la excelencia, velocidad y flexibilidad.

Tipos de liderez dentro de los Hoto Groups:

• EL DIRECTO DE ORQUESTA: Es el líder que inspira , establece los estándares de calidad y juega un papel de liderazgo directo.
• EL PATRON: Apoyan y alientan a los hot groups pero participan acitivamente en ellos, son con  mentores.
• EL QUE MATIENE LA LLAMA: Se apegan a una tarea hasta que ven su conclusión, este tipo de líderes saben que trabajar en una tarea genera otras relacionadas, y se aseguran que sean finalizadas.

Características de los Hot Groups

• Pasión por la tarea: La principal característica de los hot groups es su orientación total hacia la tarea, sus integrantes piensan, hablan y se sienten centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme desafío que esta les presenta.
• Intensidad Intelectual: Todos los miembros de los hto groups saben utilizar sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos en la generación de ideas.
• Sacrificio: Los Miembros de los hot groups están dispuestos a sacrificar sus propios recursos en busca del logro de la tarea.

Esta película engloba estos tipos de liderazgo:

Bibliografia

http://www.motivatcoaching.com/coaching/#quees

http://www.academia.edu/1107815/El_empowerment_organizacional_el_inicio_de_una_gestion_saludable_en_el_trabajo

http://www.resumido.com/es/libro.php/192

Naturaleza y Función de la Gerencia, Reto de la Función Directiva, Cambios y Paradigmas Gerenciales

Gerencia 

Gerencia según Idalberto Chiavenato

 Define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Chiavenato, 1989). Es visto por un gran número de autores como la técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación de personas, cosas y sistemas que forman una empresa; la cual persigue siempre un fin eminentemente práctico: obtener resultados.

Gerencia según Henry Fayol Definió 14 principios gerenciales:

• División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión. esto esta muy reducido
• Disciplina: Es sinónimo de respeto.
• Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
• Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en pos de los mismos objetivos.
• Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la organización y luego los personales.
• Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas y justa.
• Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
• Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” . De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.
• Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
• Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.
• Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.
• Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable.
• Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.

Naturaleza y Función de la Gerencia:

La gerencia estipula acuerdos mutuos así como cambios continuos en la organización su naturaleza se comprende como el dirigir y generar el buen funcionamiento de una empresa así como el perfecto ensamblaje de los diferentes departamentos.

Las funciones del gerente:

El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco puntos de vista: El tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, El modelo de los roles gerenciales el marco funcional de la sesión de la administración y sistema de administración estratégica.   El proceso administrativo. Henri Fayol dividió las actividades de una empresa industrial en técnicas, comerciales, financieras de seguridades contables y administrativas las actividades administrativas de cinco tipos: previsión organización, dirección, coordinación y control La clasificación de las funciones administrativas se convirtió en un modelo principal para enseñar el curso introductorio de administración en las escuelas de negocios. Una versión moderna del proceso administrativo indica que un administrador tiene cinco funciones principales.

Reto de la función directiva:

La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, Desarrollando las capacidades de los empleados y alineándolos con la misión de la empresa. Si el valor económico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese valor económico, por lo que dicha estrategia no resulta válida.

El reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear valor para la empresa y hacer crecer a sus empleados. Por encima de una visión cortoplacista centrada en los resultados, el directivo también debe garantizar la competitividad de la organización a medio y largo plazo.

Desarrollar adecuadamente la función directiva requiere la habilidad para desempeñar cada una de estas competencias, adecuando el estilo de dirección al tipo de empresa y de colaboradores.

Cambios y Paradigmas Gerenciales:

La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Estas disciplinas son las mencionadas a continuación:

VISIÓN COMPARTIDA: Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos.

Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visión compartida por la mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos. Desde personas que no poseen autoridad, las cuales al conectarse con el nivel gerencial, se fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad organizada.

El compromiso es el nivel participativo más fundamental para que se obtengan los mejores frutos dentro de la visión compartida. Cuando los miembros de un grupo están fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de sacrificio para llevar adelante sus acciones.

DOMINIO PERSONAL: Es una de las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo.

La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa, conduciendo al cambio necesario así como también enseña a no rebajar la visión aunque parezca imposible.

MODELOS MENTALES: Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos.

El desarrollo de destrezas para laborar con modelos mentales requiere el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que la meta será el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar.

APRENDIZAJE EN EQUIPO: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión compartida, además del dominio personal, por que un equipo brillante esta formado por individuos que también son brillantes.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos.

PENSAMIENTO SISTÉMICO: Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración.

Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito común.

LA CALIDAD TOTAL: Las calidad total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano que en ella se desempeña. Por ello una de las exigencias básicas de la calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación de los recursos de la organización.

La calidad total no sólo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran en toda ella numerosas y complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de interés la organización del trabajo y la modificación de conceptos generales.

En este orden de ideas la calidad toral se define como una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad.

Eficacia de la función directiva:

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad según exista un paradigma u otro de organización:

• Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización.
• Actividades ejecutivas: Especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.
• Actividades de liderazgo: Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.

No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo. Contra lo que pueda parecer esta condición no es nada fácil de cumplir, puesto que los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de forma aislada o pueden estar institucionalizadas a través de todo un sistema de control en que los incentivos estén fuertemente ligados al logro de óptimos a nivel individual.

Enseñar a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras personas. La verdad es que la motivación trascendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos y, frecuentemente, espera solamente un pequeño esfuerzo por parte del conocimiento de la persona para activarse. No es difícil darse cuenta de la gran dedicación que puede suponer para un directivo el empeño en enseñar a sus subordinados en este plano. Claro está que su influencia inmediata puede extenderse a unas pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones personales frecuentes e intensas. Sin embargo, la mayor parte de este entrenamiento consistirá en enseñarles a hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento en cascada es el único camino para difundir en una organización todo un estilo de dirección y una cultura positiva.

Ser ejemplar. Ésta es condición necesaria para que los dos puntos anteriores tengan resultados positivos. En la medida en que el directivo actúe por motivación trascendente, estará haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a otras personas de que actúen también del mismo modo. El relato del progreso en el conocimiento del fenómeno de la dirección ha puesto de relieve la profusión de técnicas y prácticas que se han desarrollado para ayudar a los directivos en el cumplimiento de su función. 

Esto es importante porque a la hora de formar, entrenar y desarrollar directivos debe recurrirse a estas ciencias:

• Función estratégico-formal: las ciencias referidas a los análisis del entorno y la construcción de organizaciones formales: la economía, las ingenierías y, en cierta parte, la ciencia administrativa.
• Función psicosocial-ejecutiva: la psicología, la sociología y aquella parte de la ciencia administrativa relacionada con el estudio del poder.
• Función Institucional-moral: las ciencias morales, la antropología y fundamentalmente la ética.

Capacidades y habilidades del directivo:

• Capacidad: es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisitos para ello, en especial el conocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisición de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporación racional de criterios de decisión.
• Habilidad: es la demostración de la posesión de una capacidad mediante su ejercicio. La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad con el comportamiento a la hora de realizarla. La capacidad es saber. La habilidad es saber hacer.

Es necesario precisar las capacidades y habilidades de cada una de las dimensiones para poder precisar las formas de aprendizaje más convenientes.

Facilitación del cambio e innovación.

Una de las principales funciones del Desarrollo Gerencial es preparar y capacitar gerentes capaces de guiar a un grupo u organización al éxito. El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización. 

Cambios Tecnológicos: El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.

Rediseños de puestos:  Implica modificar las responsabilidades y las tareas específicas de los puestos de los empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.

Innovación: Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo  y al desarrollo de soluciones  únicas o creativas.

Un entorno dinámico y cambiante hace que la innovación y el cambio sea tan importante por no decir que más, para las organizaciones  establecidas como para las nuevas.

El supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad:

• Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar objetivos personales.
• Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro.
• Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes.
• Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de la institución.
• Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción para conseguir los objetivos personales y de la organización
• Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos para obtener beneficios propios y dar beneficios a los demás.
• Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.

El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legítimo y en gran medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás.

Agradecimientos:

• Institución La réforme administrative des PTT, tiré à part, Dunod, 1923. 
• Institución de Calan, Pierre; Fayol, Henri (1963) (en francés), Renaissance des libertés économiques et sociales, Plon, OCLC 420135393 
• L'Incapacité industrielle de l'État: Les P. T. T, Paris Dunod, OCLC 162901547

BIBLIOGRÁFIA

• http://unefaiembo.foroactivo.com/t78-gerencia-segun-diversos-autores. 
• http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/matus_r_o/bibliografia.
• http://direccioncomofuncionadmonygerenciavls.blogspot.mx/p/3_9250.html.

Proceso de la Dirección (Liderazgo y Comunicación).

LIDERAZGO Y COMUNICACION

Palabras  clave: liderazgo, comunicación, proceso. Longevidad, emprendedor objetivo , unificador , emisor  receptor,

Resumen:

"El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra consecuentemente tener un  rendimiento superior”.

Liderazgo

John C. Maxwell

“La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” 

 Idalberto Chiavenato

"el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines".

 John Kotter.

“El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales gracias a la interacción con otros”.

“Líderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe más frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo”. 

El liderazgo moderno se caracteriza por moverse en un espacio caracterizado por la incertidumbre: cada vez la competencia se torna más feroz, las tecnologías se suceden unas a otras con gran velocidad y el mercado genera nuevas demandas. Este caos creado por el enorme caudal de información generado diariamente por la sociedad del siglo XXI, hace que muchas personas se enfoquen en el presente.

Estar al tanto de todas las tendencias y las reingenierías para lograr el éxito como líder es el camino que muchos toman: las novedades se enfrentan con más novedades. Sin embargo, lo nuevo no siempre es lo mejor o no siempre es suficiente.

Es por ello que para ser un dirigente inteligente, es necesario estar consciente del presente y futuro de su organización o de su vida. Para ser buen líder es necesario estar al tanto de lo que trae la contemporaneidad, pero más importante aún es revisar y aprender lo que ha llevado siglos de construcción. Es cierto que para hablar de liderazgo hay que incorporar procesos de cambio, sin embargo para adaptarse al siglo XXI los líderes no tienen que inventar algo nuevo: simplemente combinar inteligentemente el pasado con el presente.

Eso es lo que hace Chris Lowney en su libro “El liderazgo de los jesuitas” ofrece una perspectiva del liderazgo que cobija las prácticas que Ignacio del Loyola impartió a sus seguidores en el siglo XVI. Toma los modelos de direccionamiento de la Compañía de Jesús para fundamentar una red de valores y estrategias que caracterizan a sus líderes. Lowney explica varias de las razones de su éxito y longevidad. Una de ellas, son las relaciones de autoridad en las que se basa el liderazgo jesuita: se trata de una combinación de un lenguaje emocional, la persistencia y la inteligencia. 

Cuando los líderes y los colaboradores no aprehenden esta nueva dinámica de autoridad, suprimen la posibilidad de ayudar y de ser ayudados.

También se describe el liderazgo como una manera de vivir, un proceso interminable que se fundamente en el conocimiento de sí mismo, la demarcación de objetivos, el trabajo en equipo, la búsqueda de nuevas oportunidades, la práctica del heroísmo (concebido éste como visualizar lo imposible y lograrlo) (Lowley, 2004), la unión y el apoyo mutuo entre el líder y sus seguidores. Estas son algunas de las bases de un liderazgo fundamentado, como el mismo Loyola alguna vez dijo, por el amor.

El amor del líder se expresa en el reconocimiento del talento, el fomento de la superación en los seguidores y en la generación de un clima de confianza. Es decir, un líder basado en el amor “no rechaza ningún talento ni ninguna persona de calidad… dedican a desarrollar el potencial no aprovechado… opera con más amor que temor” (Lowney, 2004, p.234).

Esto rompe tanto con las visiones clásicas como  las actuales del liderazgo. Esto se evidencia en la diferencia entre los textos que ensalzan a personajes como Atila, Maquiavelo, los manuales de superación  personal o los libros que incorporan la dinámica deportiva.  Al compararlos con el liderazgo jesuita se encuentra en que los primeros se enfocan el desarrollo y la actitud del líder como ente individual e independiente, totalmente contraria a la perspectiva  de la Compañía de Jesús, donde el sentido de la vida del líder es el trabajar por los demás. 

No deja de lado el desarrollo interior, pero deja claro que el objetivo del crecimiento personal es el ayudar a otros a ser mejores.

Comunicación

La comunicación se erige como un ente unificador de elementos en torno a cualquier proceso humano y naturalmente, en todas las actividades organizacionales: 

“la comunicación es el entramado –el sistema nervioso- que mantiene unidos a los distintos elementos componentes de la organización. Sin comunicación, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desintegran”. 

(Elías y Mascaray, 1998. p. 52.)

Sin embargo, la visión de la comunicación se ha ido opacando poco a poco con la ya clásica pero abrumadora premisa de McLuhan  “el medio es el mensaje”. A pesar que fue formulada en los años sesenta,  ha influenciado a muchos en su conceptualización de la comunicación. A su vez, la acentuación de la globalización en este siglo y la influencia de los avances tecnológicos que han permeado en todas las esferas del saber han desembocado en la agilización de los procesos de transmitir información, pero se deja atrás lo que se quiere decir. 

Este enfoque en la técnica y no en la  naturaleza de la información ha llegado hasta las esferas organizacionales, donde los dirigentes son cada vez más eficientes transmitiendo sus mensajes, pero se han quedado rezagados estructurando su discurso para fomentar las potencialidades de sus colaborares.

Superar prácticas erradas como esta es aplicar un ejercicio eficiente del liderazgo, y para ello es sin duda imprescindible conocer los procesos de comunicación y desarrollarlos para obtener buenos resultados, ya que sin una estructuración fuerte en torno a ésta, las construcciones alrededor del liderazgo pueden perder efectividad. Se trata no solo de analizar cómo llega, cómo se procesa y cómo se envía la información, sino que también implica tratar de dilucidar la complejidad de las relaciones humanas.

Chichí Páez 

Argumenta que  “la comunicación efectiva es difícil bajo las mejores condiciones” (2002). Y es que por perfectas que sean las relaciones de los líderes siempre deben confrontar una serie de barreras descritas por el autor “1º) Existen barreras causadas por la semántica; 2º) Barreras causadas por las connotaciones de la palabra; 3º) Barreras causadas por la diversidad en la entonación de lo expresado y 4º) Barreras causadas por las diferencias entre las percepciones.” (2002).

Problemas comunicativos siempre existirán, y siempre será imposible abordar todo el proceso, sin embargo, un líder que aplique el pilar jesuita del ingenio siempre encontrará la manera de dirigir el “caos” para su beneficio. Es por ello que es posible, en la medida que se trabaje en equipo, superar las barreras comunicativas.

El primer paso es generar credibilidad. Ésta se obtiene con la lógica cohesión entre lo que se dice y lo que se hace. No sólo para que las palabras del líder sean consideradas como veraces, sino también para ofrecer una claridad en las acciones que eliminen posibles errores de interpretación.

El segundo paso, lo describe muy bien Peter Druker, es preguntar. Es así como se superan las barreras del percepciones, el conocer un punto de vista externo que ayude entender los razonamientos de los colaboradores: “el primer secreto de la eficacia es entender a la gente con la que uno trabaja y de la que depende, de modo tal de poder aprovechar sus fortaleza, estilos de trabajo y valores”. 

(Druker, 2004).

También es importante para el líder tener muy claro cómo va a dirigirse hacia los demás. Ser preciso es importante, pero generar una conexión que permita la compresión lo es aún más. Sin ello, las barreras semánticas, de connotación y entonación harán imposible el intercambio de ideas.

Y por último, para superar las barreras de las percepciones, es necesario comprender no sólo la posición individual, sino a todo el equipo de trabajo.

Cada cual tiene una perspectiva, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única de una realidad más amplia. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas. 

(Senge, 1994).

Si al confrontar varios puntos de vista hay choques, no se genera un problema, sino una oportunidad.  Las diferencias o posibles roces no son obstáculo para un líder. Allí yacen las oportunidades y resolverlas es poner en práctica la creatividad. Basado en lo anterior, se pude concretar que para un líder la comunicación debe concebirse como un proceso de facilitación para que surjan diversos enfoques o puntos de vista de una misma realidad, de forma que posibilite la solución creativa de los problemas.

La principal estrategia comunicativa del líder para que la organización se renueve de forma positiva, es poner por encima la capacidad de escuchar sobre la necesidad de expresar las ideas: es hacer de la comunicación un proceso completo, no la transmisión unilateral de información. Se trata de un liderazgo fundamentado en la retroalimentación, sin ademanes dictatoriales. Se basa en el diálogo continuo con todos los públicos: colaboradores, clientes, proveedores y competidores, en una actitud de recepción y comprensión.

Esta también forma parte de la denominada por Daniel Goleman “inteligencia emocional”, basada en la “creación de redes de comunicación y la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento” 

(Lowney, 2004, p.126). 

Las habilidades comunicativas mejoran cuando el líder se encuentra en sintonía con el mundo y sus semejantes.

Por ello es importante que el líder siempre escuche, dejando de lado todo el ruido comunicativo que genera la autosuficiencia.  “El líder escucha a los cínicos porque diseccionan con frialdad los problemas, también siempre presta atención a los entusiastas, siempre dispuestos a colaborar, pero se preocupa sobre todo en la mayoría silenciosa: aquellos que no hablarán si no les pregunta.”. 

(Prigle y Gordon, 2001.)

Lo anterior es importante en la medida que la información proporcionada por entes externos siempre es vital para tomar decisiones. Pero lo más importante, es que se genera un clima de confianza, se genera la sensación de que todos pueden aportar, por lo que el desempeño mejorará. “Los líderes que se proponen transformaciones advierten que tienen una misión de índole educativa y se proponen generar confianza y lealtad”. 

(Magretta, 2002).

Trabaja para mejorar los conocimientos valorativos de los subordinados. Ayudará a los subordinados a encontrar el valor auténtico de sus actos, evaluar los efectos de las acciones sobre los demás y elevar su motivación de modo que aprendan a actuar desde motivos trascendentales. Por último, y menos importante, la comunicación y liderazgo tienen un lazo inseparable. La comunicación posibilita el encuentro y el contacto con los demás, es la manera de expresar a los demás el aprecio y amor.

Conclusión:

"La información está al alcance de todos. Las empresas también están inmersas en esta sociedad de la información y la comunicación. Y como se analiza en párrafos anteriores es vital para un gerente, aprender a utilizar la comunicación y específicamente una comunicación estratégica, ya que sólo de esta manera, la gente que depende del líder le tendrá confianza, creerá en el proyecto y se lograrán los objetivos". 

Referencias:

• Argyris, C. (2005). Teoría y método de intervención. En W. L. French, C. H. Bell, y R. A. Zawacki, Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (págs. 99-101). México: Mc-GRAW-HIIL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Burke, W. W. (2005). La nueva agenda para el desarrollo organizacional. En W. L. French, C. H. Bell, y R. A. Zawacki, Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (6 ed., págs. 419-430). México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Casique, A., y López, F. J. (2007). El locus de control. Panorama Administrativo (2), 193-201.
• D'Aprix, R. (1999). La comunicación para el cambio. Barcelona, España: Ediciones Granica, S.A.
• Dollar, D. (2005). ¿Puede la globalización beneficiar a todo el mundo? Colombia: Alfaomega colombiana, S.A.
• French, W. L., Bell, C. H., y Zawacki, R. A. (2005). Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (6 ed.). México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Fuentes, F. (2010). Estrategias radicales para regenerar una compañía. Seminario Internacional (págs. 1-7). New York: Quality Training.
• Goleman, D., Boyatzis, R., y McKEE, A. (2005). El líder resonante crea más. México: Editorial Random House.